网络型快运的创新在哪里？

信息来源：   发布时间：2019-03-01  点击数：

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尽管年初申通快运的筹网遭遇了搁浅，但今年以来，随着以「顺心捷达」为标志的一批公司的启网，网络型快运的组建运营又是热闹的一年。但静静观察和品味，深夜草莓视频app会发现，各家企业都标榜会泡出一壶好茶的网络，而实际上并没有新意、新味。正如网友所说，都是在打嘴仗，在拚命想跳出快递同质化的窘况下，又跳进了快运同质化的困境里。

那么快运网络创新机会在那里？解决的途径有哪些？

尽管知道的人不一定会跟你说原因和方法，但对于新启运的网络来说，一定要将重心放在积极寻找和求教现实中的问题，避免重陷已有网络的泥潭。今天，笔者从结算方式、机制创新、分拨运营三大块来谈谈见解。

结算方式

在结算价格方面，中通快运、顺心捷达等企业自恃网络优质，因此不会像壹米滴答那样以超低价放给网点。这就造成了有些网点运价不适合市场，难以揽货，亏钱退出。不放运价，不保网点，网络大局和货量都受影响。

但另一方面，客观地说，市场上有不少经营得好的区域和运价高的网点。也就是说同一网点或客户，可能区城内的件仅收到保本价，而外围长线的件能收到好价格。但这种情况下，总公司却没多拿一分钱。

这就是目前快运、快递企业按底价结算的问题所在。

比如前两天，某客户要深夜草莓视频app将其29件返修设备寄往广州。这些设备共465公斤，按3.50元/公斤收费，除去出货的1.20元/公斤（若走快运仅需0.7元/公斤，实际上客户不急，只是运价到位了深夜草莓视频app没有给其改网络)，深夜草莓视频app一票货净赚1000多元。但你想想，公司连一颗糖的甜头都没有尝到，更不用说分个5%出来。

在市场和站点的逼迫下，公司不断把结算底价放低带你玩（也不得不这样做），而你给客户的价格是超出正常价格的高价。公司不仅一分钱的收益也得不到，此外还要承担爆仓、加班车等成本费用，按照这样的玩法，公司自然就很难盈利。而且做得越多，做得越大，亏得越多。这也是目前零担领域大规模亏损的原因之一。

公司可以放低价、促销价、成本价甚至是减亏价，分担站点的困难，但前提是网点能将多收的运费也分一部分给公司，比如按营收比例的分成来结算。你收的低，分成给公司的就少；你收的高，分成给公司的就多。

例如深夜草莓视频app这里规模和利润都做得不错的宏递快运、千一快运，对各加盟点都釆用此种营收结算的方式。以华东到广东为例，核定五五分成，收客户1.50元/公斤，分给公司0.75元/公斤；收到高价5.00元/公斤，就分给公司2.50元/公斤；若只能收到0.60元/公斤，那分给公司后还能得到0.30元/公斤，比做区内件的毛利要高得多。

表面上看公司分得的0.30元/公斤，只是减亏价，但在车辆空置的情况下，全网这部分收入累计起来也不可小看。若当天没有空位，那就安排次日，对于不能接受延时装货的网点或线路，公司临时作最低运价的提前性预警。

理论上来说，营收结算的方式下，网点在揽货上会更加主动，因为哪怕是亏损价自己也能分成，装上车就有利润。而按底价结算不仅价格低，装上车了还要倒亏，自然不会主动去收货。

在过去，采用营收结算方式并不容易，尤其是对于快递企业来说，难以承受人工成本带来的压力，只有一些国际快递或国有运输单位收款分拆使用过。但现在技术早已成熟，技术难点变成小菜一碟，真正的难点是弄虚作假。

不过，这种结算方式的实施，还需要借鉴已有公司的经验，进行专业的评估，规范业务操作方式。而且，需要实际基层业务工作能力非常强的人来实施。

此外要注意的是，并非新开网络要全面转化成营收结算，这样做的难度很大，所以只能是老线老办法，新线新办法。尤其是特殊线路的开发，比如拉萨线，采用保本的底价结算很难打开局面。

营收结算的具体方案，有多种类别，最简单的是线性结算和阶梯结算两种。其中，阶梯结算能更照顾到网点和公司的利益。同时，促销降价的情况下即使有人弄虚作假，营收结算也会强于底价结算。

这里稍微补充一点，底价结算、营收结算这两种结算方式反映在管理上，是截然不同的。在底价结算中，公司要的就是你的量，不管是品质提高，还是运价上升，好处都是你的，不会给公司带来一分钱。而营收结算，公司要的是运价的上升、营业额的扩大，你和公司所要做的就是怎样来提质提价，这更像是一种松散型的直营化管理。

机制创新

网络型快运的机制创新，我认为，还有线路加盟一种模式。

从理论上来讲，快运、快递是由网点和线路组成的，而目前所有的快递、快运，做的都是点的加盟。如果把线的加盟也做起来，那么就相当于插上了两个翅膀飞行。因为线路加盟的几何级扩冲，比网点加盟要大得多。

早前，最先完整地提出线路加盟概念的，是安能快运和快捷快递。但自四、五年前两家企业在官网上提过后，便一直没有了下文。推行线路加盟，对了解的人来说并没有难度，但对不了解的人来说就好像前面有道「坎」。这与做网点加盟是一回事。

推行线路加盟，不能单纯地理解成公司甩包袱。对于经营困难且主营业务以线路为基础的企业来说，不应该把精力放在建立配载网等方面，而应该理清思路迅速推行线路加盟，让经营一线的人像进入股票市场一样来博奕班车的运行，减轻公司的压力，迅速扩展。这对网点自身的开拓也有好处。

当然，做线路加盟，加盟者要承担的风险不是很大，主要缘于三个方面：一是其根据自身货量决定加盟线路的份额；二是其可根据对公司前景、信心、市场的判断，进行适当增量性的投资；三是万一货量不足，其可以降价倒卖给网点减少损失。这也是个博奕的过程。

比如今天你有个大客户不发货，为减少你的加盟线路的仓位损失，你准备降价两毛转让给网络内其他网点。那么，你是上午发布这个消息呢，还是下午发呢，或是傍晚发？

如果上午就发，那万一下午和傍晚又有货，你自己的加盟仓位已被别人买了，那岂不是只能按公司的出货价出货了？这样一来一回，损失就有4毛，甚至车位已满，货都出不了。但如果你下午发甚至傍晚发，其他有加盟线路的仓位提前出售，可能你的这个仓位就卖不掉了，那时你损失就大了。

如果遇到多个线路加盟者要竞相出售仓位，非加盟网点就会占到大便宜。能不能将自己加盟的线路货量（仓位）自由地转给其他网点，也是推行线路加盟的关键。那种货量不到要填补损失，超出货量又要另行结算的「包盈不包亏」的包仓，是没有人会干的。

推行线路加盟，目前的难点是网点对网络的信任度普遍不高。比如，如果我基于对某品牌公司的信任，投资加盟其某条线，可能短期一两年会亏，但公司会一直存在，市场总会有所发展，那慢慢地我也会有能够扭转亏损翻本的机会。但如果公司领导说话不算数，定好的政策说变就变，那对公司也不会产生信任感，自然也不会加盟的。

另外，线路加盟还有几个问题需要探讨。一是，非网点的线路加盟者能否上自己组织的货，比如某淘宝大客户加盟了一条华东至东北的线路，能否把自己到东北的件都往这条线发。二是，网点的线路加盟者能否在自己区域外，上自己加盟线路的货，比如某个身处华南的网点加盟了一条网络内北京到东北的线，他能否上自己在北京组织的货源。我个人认为，这种撇开当地加盟区域网点的揽货行为，都是不可以的。

顺便提一下，如果不靠加盟，用自有资金发展到如今安能的规模那是不可能的。同样，在航空货运上，如今要赶超圆通逼近顺丰，靠自有资金，而不是加盟形式，那也是不太可能的。只有采用线路加盟的形成，才有可能迅速集聚资金和规模，迎头追赶。当然，这个盘子最适合是菜鸟和国有航空公司来做，领头的几家快递公司也有优势做。

分拨运营

在快运网络的组建中，运营方面也是存在误区比较多的一个方面。尤其是对于分拔中心（这里除操作中心外，姑且将枢纽、转运、分拨三个中心的叫法不作区分，统一为分拔中心）的设置。

外界通常认为，分拔中心建得越多，越能显示出企业的强大和控制力，越能得到资本的青睐。但现实是，华南广东公司普遍盈利较好，而一到华东就陷入了困境，甚至原有的华南公司都被拖垮。为什么？

这是因为，华南广东公司普遍只在东莞、深圳或广州设立一个分拔中心，最多再辅助设置一个。这就好比开了个棋牌室，各个网点进来（班车过来），我抽成。牌桌不够我再加，房屋不够大了，我再租（建）大的。而一进入华东，光一个浙江省，除杭州（或萧山）以外，嘉兴、宁波、金华、温州、临海这些分拔中心都是标配。国通前身cces的老板方里元曾说过一句很精辟的话，「分拨中心像吸血鬼一样把我的钱都吸光了」。

另一方面，分拨中心和线路的设置，也是理论和实际脱节比较严重的一个方面。理论方面，大多是从几十年前的文献资料而来这种都属于计划经济的纸上谈兵，在前苏联的运输教材与论文上都有很丰富的内容。

受篇幅和格式的影响，我将这些数理模型和实际结合，通俗地概括如下。

在快运（快递）网络的开发阶段，必须是只在省区设一个分拔中心。对快运来说，装卸、搬运不允许有从二级分拨再到一级分拔的两道中转。因为任何一个加盟站点，如果没有7.6米以上车的货量开上来，按现有的市场价格行情，是很难生存的。而这么大的量从二级分拨再倒运发到一级分拔，其房租、人工、设施等等成本压力是可想而知的。所以，必须把班车直接开到一级分拨中心。而从二级分拔直跑一级分拔网点，也不会增加太多的平均车线成本。

比如原来在杭州分拔交接，对杭嘉湖绍地区而言，转运费在两毛左右（派送网点一毛五，中心操作五分，外加面单扫描费），而转到所有宁波、温州其他地区的都在三毛五左右，也就是说要增加一毛五。现在选择在浙江中心的一个地点交接，那么这个一毛五就没有了，大家都是两毛钱1公斤的中转费，省下的一毛五冲抵班车的延长费。这里面的偏差在于，浙西南的货多，就还有的赚，浙东的货多可能要吃亏些。

那这个中心点在哪里？自古四大交通枢纽地之一的浙江全省中心位置金华市，再适合不过。对浙西南地区的大部分网点来说，里程缩短，如原来温州跑杭州，现在只要跑金华。而浙东地区的很多网点的里程同样也缩短，如杭州地区的建德、桐庐，绍兴地区的嵊州、新昌等。

那么，这个金华分拔中心的场租操作费由谁来出？显然是不跑和少跑干线班车的金华地区各站点出，当然你说公司抽成了五分钱的操作费，由公司承担也应该。同理，随着货量增加，华东地区各网点的省区件交接，也应该在苏州的吴江地区设立一个省区件分拔中心。尤其是通达系，随便一个一级加盟站点，每晚都至少要发六、七辆7.6米以上的车，各站点完全有能力各自跑到吴江，只要将剩下的尾数交到省分拨中心再转。依次类推，还能推广到全国件，但全国件的交接一般来说可以依附在某个省的分拨中心内。

而二级分拨中心、三级分拨中心又是怎么产生的呢？在通达系中，随着各个县市级的货量激增，单单一个嘉兴地区集聚的货量就足以跑到上海、无锡、合肥、山东等地9.6米以上的车好几辆，那么，就没有必要迂回的都拉到中心去集聚。在嘉兴设立一个分拨中心，能整够一车的都集聚发走，剩下的尾数和不能够集聚到各地一车的货再拉到省分拔中心去转。

但所有二三线网络和新开的快运公司，都不具备这种条件。一是没有达到规模效益，二是通达系在设二级分拔时，能够另外再抽成。

对通达系来说，如果在金华设省一级分拨中心，以场地年租金720万元计算，平均每天两万元的费用分摊给金华地区的各个点，是很容易的事，但对快运和二线网络来说就是天方夜谭，更不用说收二级分拔的钱了。

明明会造成这种巨大的亏损，为什么还要设二级分拨呢？就是因为公司被网点绑架了。

在华东地区，很少有一个独立的老板承担起一个地级市的网点。一个地级市被分成好多个分部，这些分部有些甚至只有一辆面包车，要他们独立跑班车明显吃不消，所以他们要求公司设分拔，曰「你地级市都搞不定，那你怎么开网络」。但分拨中心绝不能这样开，快运企业应该做的是，宁可把这部分建设资金补贴给站点跑车，也不要开二级分拨。

理论上分拔中心的作用不过是调节、集聚发货、到货尾数。其中，这个尾数有两层含义：一个是直发车还剩下的不能装上的部分，另一个是直发车还有剩余的可装部分。在快运快递网络中，最佳的经济模式，必须要有以下三部分。

一是专线装车的概念。货运专线中，一辆大货车往往是到各个厂家、各个地点装上货后直接出发。类比来看，就是车直接从各个站点装货，不用拉到分拨去。对公司来说，省下了车到站点、再到二级分拨等各环节的人工成本、时间成本、场地费用等成本。

二是上一站必须对下一站是终端站的分件负责。比如对通达系来说，满满的四五千票以上的一车货到达嘉兴后，卸下后要将它下面30多个承包点分捡好，然后各个承包点开车过来装上，再拉回去卸下。如果这个车上已经分好，无轮多少车，一进入嘉兴就到各个承包点转一圈卸下，那要省时省力多了。因为无论这辆车是从哪个站点来的，在他那个地方分捡集聚到嘉兴的件时，顺便到下面各个承包点也区分开来，比到嘉兴后再重新分捡整理到各个承包区要省时的多。

拿快运来说，一辆9.6米或17.5米的拖头，如果下面有三个点，应该把车开到这三个点去卸下，才是最省时省力省钱的做法。不过以上的这些做法，均涉及到公司的成本结构。

三是所有网络班车都由公司来统一运营管理，各个网点定期排班值守，那么各个网点的货，就像客运班车的旅客，总会按最佳线路去乘车。

但目前有两个问题，一是由公司组织班车，相比网点组织班车成本更大。二是货物装载的可视化操作方案的相关技术，目前还远不成熟，依然需要靠实践经验非常丰富的装卸工来操作，才能避免浪费装载空间。这一点上，一旦能够实施，将会产生巨大的经济效益。所以我认为 ，如果说普通面单改电子面单的第一波红利即将消失，那么所有网络班车由公司统一运行，网点只是装卸点，将是第二波红利。

总之，以上所谈的这些都是基础层面上的改革，远没有涉及到新技术、新方法。同时，比起战略上的方法，快运网络战术上的做法似乎还没有铺开。深夜草莓视频app都必须从最基层、最现实、最实际的问题去分折，去改进，才能让网络型快运在一个健康的轨道上发展。

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